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Leadership : Que signifie avoir un style de leadership différent?

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AFP Canada présente, dans le cadre du bulletin L’AFP au quotidien, une série de trois articles sur le leadership dans le secteur de la bienfaisance écrits par Gail Picco. Aujourd’hui, nous vous présentons la deuxième partie, Leadership : Que signifie avoir un style de leadership différent?, dans laquelle Gail s’entretient avec Roger Ali, MBA, directeur agréé, CFRE, Kimberley Blease et Diane Lloyd, des leaders établis du secteur, ainsi qu’avec Teresa Cheng, CFRE, une jeune leader, pour connaître leur point de vue.

Le secteur de la bienfaisance est à un moment de remise en question en matière de leadership.

Selon le rapport State of the Global Workplace (L’état du milieu de travail dans le monde) publié par la firme Gallup en 2023, la majorité de la main-d’œuvre dit éprouver du stress au travail et 18 % des travailleur.euse.s déclarent ressentir de la colère. Cette même étude révèle que 47 % des gens sont à l’affût ou activement à la recherche d’un nouvel emploi et que seulement 18 % des personnes qui travaillent aux États-Unis et au Canada disent être motivées ou investies dans leur travail.

Selon des leaders du secteur de la bienfaisance, une mauvaise gestion et un manque d’investissement dans le développement des compétences affaiblissent le secteur en ce moment.

« Beaucoup de gens partent à la retraite, un phénomène que la pandémie a accéléré », souligne Kimberley Blease, vice-présidente à la direction chargée des solutions stratégiques et du conseil chez Blakely Fundraising. « Mais des personnes de toutes les tranches d’âge choisissent de quitter le secteur pour des raisons personnelles. »

« Un aspect de la dynamique culturelle que nous observons se manifeste aussi dans les conseils d’administration », mentionne Roger Ali, MBA, directeur agréé, CFRE, ancien président et directeur général de la Niagara Health Foundation, actuellement consultant et président désigné d’AFP Global. « Les membres des conseils d’administration peuvent avoir tendance évaluer une personne à un poste de leadership avec un “regard traditionnel”. Ils ont une idée bien arrêtée de ce qu’est un leader et peuvent passer à côté d’un candidat ou d’une candidate qui ne cadre pas dans ce “moule”. J’ai personnellement vécu cette expérience en tant qu’homme de couleur cisgenre. »

« Je pense que nos futurs dirigeants et dirigeantes seront là dans deux à cinq ans. Ce seront des personnes de la génération Y qui diront, “Pas question, je ne veux pas de ça”. Ces nouveaux dirigeants et dirigeantes ne vont pas s’épuiser au travail », déclare Diane Lloyd, fondatrice et directrice générale d’Inspired Results Group, une entreprise spécialisée dans la création de milieux de travail attrayants et dans les partenariats avec des leaders de tous les secteurs.

« Il faut revoir les attentes afin de pouvoir fixer des limites saines », poursuit-elle. « Beaucoup de personnes tentent simplement de survivre. Ce serait bien que les gens se sentent considérés et aient la possibilité de se perfectionner. La stratégie que nous devons privilégier à ce stade critique consiste à encadrer les dirigeants et dirigeantes de la génération du millénaire et à leur fournir la formation et l’expérience nécessaires pour exercer des fonctions de direction. »

« Notre priorité, en tant que profession, devrait être d’établir un solide vivier de leaders aptes à pourvoir efficacement les postes de direction vacants », déclare Teresa Cheng, CFRE, une dirigeante de la prochaine génération dont la jeunesse a été marquée par le bénévolat et qui a participé à de nombreuses occasions d’apprentissage offertes par l’AFP. Elle est actuellement responsable du développement du fonds annuel et de la fidélisation à Seneca Polytechnic, et a récemment fait partie de la première cohorte de l’Institut de leadership de l’AFP.

« Pour cela, il faut investir dans la formation de nos dirigeants et dirigeantes actuels afin de renforcer leur potentiel en matière de leadership dans le cadre d’une stratégie globale de planification de la relève », explique-t-elle.

De nombreux observateurs voient cependant un conflit entre les cultures organisationnelles fondées sur les modèles traditionnels de leadership et la nécessité d’évoluer vers un leadership dynamique qui tient compte de la réalité du moment.

« Je suis consciente du privilège dont je bénéficie, mais je vois des gens souffrir d’avoir été étiquetés dès le début de leur mandat dans une organisation et manquer de soutien par la suite », déclare Mme Blease. « Ils ne sont pas considérés pour les postes de direction parce qu’ils pensent ou agissent différemment, parce qu’ils ne respectent pas un ensemble de critères étroitement définis par le sommet de la hiérarchie. On ne peut pas reprocher aux gens d’être frustrés et de partir. »

Mme Cheng dit avoir connu ce genre d’expérience.

« J’ai vécu des situations où je ne me sentais pas soutenue par mes gestionnaires, un sentiment qu’il était difficile de surmonter, car de tels comportements ont tendance à être profondément ancrés dans la culture organisationnelle », souligne-t-elle. « À d’autres occasions, j’ai négocié pour obtenir une hausse de salaire en raison de mon rendement exceptionnel et de l’augmentation de ma charge de travail, pour finalement comprendre que mon travail n’était pas reconnu. Ces expériences ont été démoralisantes et ne m’ont pas incitée à me surpasser. »

Une réforme systémique de la gestion des organismes de bienfaisance s’impose.

« Nous avons parmi nous des leaders méconnus simplement parce que ces personnes ne correspondent pas à un ensemble de notions préconçues sur ce qu’est le leadership », dit Kimberley Blease. « Un changement fondamental s’impose en matière de leadership, surtout en ce qui a trait à la reconnaissance de personnes issues des groupes sous-représentés. Les bons dirigeants et dirigeantes se font un devoir d’identifier le talent et de le cultiver. Ils sont capables de percevoir les qualités potentielles de leadership en eux-mêmes et chez les autres. »

La réflexion et l’apprentissage individuel peuvent jouer un rôle essentiel dans la formation au leadership.

« Nous grandissons dans une société coloniale, ce qui a des conséquences sur tout le monde. C’est donc marqués par ce contexte que nous nous présentons dans les organisations. Alors si nous ne nous engageons pas à faire une introspection et à réfléchir à nos préjugés systémiques les plus fondamentaux, nous ne parviendrons jamais à devenir un leader inclusif », affirme Diane Lloyd.

« Devenir un dirigeant inclusif ou une dirigeante inclusive, c’est un processus d’évolution. On s’attend parfois à un changement de mentalité instantané, mais ça ne se passe pas comme ça », souligne Mme Lloyd. « Nous devons reconnaître que nous sommes en apprentissage et nous devons avoir le courage de faire une introspection, de nous dire Je comprends tout cela en théorie, mais je ne me sens pas à l’aise. Pour être un bon dirigeant ou une bonne dirigeante, nous devons comprendre la raison de ce malaise. Les personnes qui ont connu une certaine évolution personnelle peuvent faire face à l’incertitude en parlant d’équité et d’inclusion. »

Diane Lloyd conclut sur cette recommandation : « Faites preuve de transparence. Montrez-vous vulnérable. »

« Il faut se demander ce qu’est un langage bienveillant en milieu de travail », soutient Kimberley Blease. « Bien souvent, les rôles de leadership sont confiés à des personnes qui ont peu d’expérience en matière de soutien aux ressources humaines. Trop souvent, les dirigeants et dirigeantes tiennent les gens à l’écart, se soucient peu de les aider à mieux faire leur travail et ne font pas preuve d’empathie. Le secteur a atteint un point de bascule… nous devons trouver des moyens au sein du système de pallier le manque de leadership. »


« Si nous évaluons les gens sur la façon dont ils gèrent et recrutent le talent, nous pourrions voir un certain changement », ajoute Mme Blease. « Si les dirigeants et les dirigeantes, qu’ils soient à la tête d’une équipe ou d’une organisation, ne prennent pas le temps de faire une introspection, il y aura toujours un roulement de personnel. »

La troisième et dernière partie de la série sur le leadership, Leadership : Cinq conseils pour devenir un leader de rêve, sera publiée le 2 novembre. Cliquez ici pour accéder à la Partie 1 – Leadership : Temps de faire le point?

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