El rol del presidente universitario o rector en la procuración de fondos

Con un panorama financiero incierto para los colleges y universidades, la procuración de fondos institucional nunca ha sido tan crítica, ni el rol del presidente tan central. Como “procurador de fondos en jefe”, el presidente o rector asume los roles de narrador, del que abre puertas y catalizador. Con el aumento de los donativos a la educación superior y a medida que los donativos transformacionales se vuelven más esenciales, el presidente suele ser hoy el eje de este nivel de contribución. El presidente es el visionario, quien marca el tono y, en muchos sentidos, el profesional de desarrollo en la primera línea que cultiva estas relaciones críticas y solicita los donativos.

Los presidentes o rectores siempre han desempeñado un papel esencial en los esfuerzos de avance y desarrollo de la educación superior, así como en áreas complementarias como mercadotecnia y asuntos de exalumnos. Como ha quedado claro en nuestras conversaciones con presidentes, líderes de avance y fiduciarios en toda la educación superior, el presidente cumple un rol cada vez más vital, especialmente en los donativos de mayor monto.

La mayoría de las personas de alto patrimonio que consideran un donativo de 10, 25, 50 millones de dólares o más desean asegurarse de que su inversión respalde la visión del presidente y perdure como una inversión de capital, un programa próspero o un fondo patrimonial sólido mucho después de realizado el donativo.

Quieren comprender la estrategia de largo plazo del presidente para la institución, saber que dicha estrategia cuenta con el respaldo del Consejo Directivoy alinearse con estos planes si su visión es compatible y desarrollar confianza en que su donativo será administrado adecuadamente. Todos estos pasos deben ser facilitados por el presidente con el apoyo de un director de desarrollo institucional (CAO, por sus siglas en inglés) talentoso y su equipo.

En este artículo analizamos los pasos que un director puede dar para prepararse para este importante rol. En el fondo, estas recomendaciones se centran en que el presidente establezca una cultura de liderazgo en la que la procuración de fondos sea una prioridad estratégica, colaborativa y continua, que se desarrolla y madura con el tiempo, en beneficio de la institución.

Pasos y estrategias

A continuación, se presentan recomendaciones para presidentes en funciones, con el fin de potenciar su impacto en la procuración de fondos:

1. Asumir un compromiso. Como presidente, puede dedicar 50%, 60% o más de su tiempo a actividades directa o indirectamente relacionadas con la procuración de fondos, ya sea viajando para reunirse con donantes, haciendo llamadas o enviando correos electrónicos. Si bien la responsabilidad exclusiva del director de desarrollo institucional es recaudar fondos y construir relaciones para la institución, usted, como presidente, también debe hacerlo parte de su función. Muchos presidentes adoptan la idea de la procuración de fondos, pero surgen obstáculos al destinar el tiempo y los recursos necesarios. En nuestros procesos de reclutamiento de presidentes, la obligación de procurar fondos suele estar claramente establecida en el perfil del puesto y es un criterio significativo en la selección de candidatos. Competencias relacionadas, como la inteligencia emocional y la construcción de relaciones, se priorizan cada vez más.
    
2. Construir una relación con el director de desarrollo institucional. El presidente y el CAO deben alinearse en los objetivos de procuración de fondos y en cómo alcanzarlos, construyendo una alianza sólida y mutuamente beneficiosa. Algunas formas de hacerlo incluyen reuniones uno a uno periódicas para discutir metas, retos y oportunidades; tableros o reportes compartidos para asegurar la coordinación en métricas; y planeación estratégica colaborativa para garantizar la alineación con las prioridades institucionales más amplias. En conjunto, usted y su CAO deben triunfar y fracasar —celebrando los logros y enfrentando los retrocesos— como un solo equipo.
    
3. Involucrar al CAO en la toma de decisiones estratégicas. Un error que cometen algunos presidentes es subutilizar o subestimar al CAO. El director de desarrollo institucional puede brindarle visibilidad esencial sobre grupos clave de interés, incluido el Board of Trustees, ofrecer orientación importante para una navegación política delicada y aportar información crítica sobre presupuestos y el papel que la filantropía puede desempeñar en ese proceso. Aproveche esta experiencia a su favor.
    
4. Desarrollar estrategia y mensajes. El presidente debe delinear para el CAO su estrategia y visión de largo plazo, en alineación con su Consejo Directivo, creando una plataforma para desarrollar temas de campaña y mensajes correspondientes para donantes, exalumnos y actores externos. Una encuesta de Deloitte de hace casi una década enumeró las tres principales habilidades requeridas del presidente como estratega, comunicador y narrador, y procurador de fondos. Estas habilidades no han cambiado y sostenemos que están inextricablemente vinculadas. Sus mensajes deben ser reflexivos, claros y convincentes. Además, deben expresar la misión, los valores y la propuesta de valor de la institución, con una urgencia que reconozca que el futuro no está garantizado.

En la segunda parte abordaremos las siguientes tres estrategias y las conclusiones de este artículo.